深掘りリンク 「2022年のリンクが目指す姿」 専務取締役 眞神克二

―リンク社内での眞神さんの担当を教えてください。

　私はリンクがまだ広告制作会社だった時代に、営業として参画しました。1996年より広告制作業からホスティングサービスの「at+link（エーティーリンク）専用サーバサービス」へ大きく事業の転換が始まるわけですが、社長の岡田も私も当時はまったくの素人ですから、立ち上げ当初はさんざん苦労しました。その後、多少のラッキーも重なり事業を立ち上げていくことができ、稼働サーバ数国内1位のサービスにまで成長しました。気がつけば会社の売上のかなりのシェアをat+linkが占める状況になり、健全な企業運営のために事業リスクを分散するという意味でも、他事業を立ち上げる必要が出てきました。その中で、新しいサービスにつながりそうな種を見つけてきて、新規事業を立ち上げるのが、私の役割です。社内のメンバーで考えることもあれば外部の人達とのコミュニケーションの中でアイディアが持ち込まれることもあります。社内でできないことは外部の会社と協業で進めることも積極的に行います。これまでにBIZTEL事業やPCI DSS Ready Cloud（※）などのセキュリティ系の事業を立ち上げてきました。

※PCI DSS（Payment Card Industry Data Security Standard）：クレジットカード会員データを安全に取り扱うことを目的として策定された、クレジット業界のセキュリティ基準。

―さまざまなサービスを立ち上げていますが、サービスを立ち上げる際に大切にしているポイントを教えてください。

　ここ数年、ITの分野では「AI」や「IoT」といった新しいキーワードの事業が多く立ち上がっていますが、我々はそういった時代のトレンドではなく、電話やクレジットカードのような古くからある一見成長産業ではない分野でのイノベーションを提供することを意識しています。
　電話の例で言うと、2006年にBIZTELというIP電話を使ったサービスをスタートしました。インターネットで使用するメールやウェブサーバは当時すでに社内には設置せず、アウトソースすることが当たり前となっていました。一方、ビジネスフォンの環境は、当時コンシューマー向けにはSkypeが普及し始めていた頃ですから、技術的にはIP化が実現され、インターネットサーバと同様の使用環境の実現が可能になっていたにもかかわらず、依然として交換機を社内に設置し、ライセンスを購入して、それを複数年で資産償却またはリースにするという状況にありました。
　この構造は、電話業界だけに限らず市場規模の大きいテクノロジー産業に共通して起きていた事象なのですが、これまで、ハード・ソフトウェア販売・システムインテグレーションの提供をセットで行い、ワンショットでの大きな売上を獲得していた収益構造の会社（業界）が、レンタル事業（今でいうサブスクリプション型）へシフトすることによって一時的には売上を減らしてしまうことになってしまうため、事業提供者側の事情によって環境移行を止めていたという背景があります。
　また、BIZTELを開発するにあたり、まずは社内の電話環境をCisco製品でIP化したのですが、これが想像以上に高額で、このコストでは中小企業への普及は絶対に進まないということを確信したと記憶しています。
　この2つの状況が我々にとっては大きなビジネスチャンスとなり、結果、ビジネスフォン・コールセンター向けのクラウドサービスとして BIZTEL事業を立ち上げることができました。
　おかげさまで現在では多くのお客さまに使用されるサービスに成長しました。


―質の高いサービスを運営していくためにどんなことを心掛けていますか？

　我々が事業を考える上でブレずにこだわっているポイントは、自社サービスであること、それから、課金モデルを月間利用料形態にすることの2点です。
　自社サービスを提供する上では、サービスに必要なすべてのコンポーネントを、薄い体制であっても内製することが前提になります。アイディアを具現化し、できるだけ短い期間で事業化する。サービスをリリースした後も、すべての面での最適化を常に図り、磨いていくことを、短いサイクルで回していくことが必要となります。スピードを維持するためにも内製化が必須であると考えています。
　特定のお客さまのリクエストを形にするのではなく、数百・数千のお客さまのニーズを想定し、サービスに必要な機能の企画・開発・マーケティング・営業・運用・サポートを自分たちで行うわけですから、すべての責任はサービス提供者側にあり、競争力のないものであればまったく売れず、言い訳もできません。逆に市場性のあるものが作れ、質の高いサービスを提供できれば、結果として大きな果実を得ることができます。市場の反応がダイレクトに入ってきますので、機能の修正点やサービス全般の問題点も明確で、それをできるだけ迅速に対応し、結果をモニタリングすることが可能です。このわかりやすさが、結果、プロジェクトに携わるメンバーのモチベーションを高く維持できることに繋がるのではないかと思っています。
　2つめは料金体系を月間利用料によるサブスクリプションにすることです。サブスクリプションは料金を抑えながらより多くのお客さまに活用していただくことができるだけでなく、会社としては収益の安定化につながります。質の高いサービスをお客さまに提供するためには、その会社自体が安定していないとお客さまの信頼は得られないですし、社員の定着率も下がってしまいます。優秀な人材が流出することはサービスの低下につながります。そうならないためにも安定した経営につながるサブスクリプションはリンクの事業にとっては重要な要素です。
　リンクにはさまざまなジャンルのサービスがありますが「自社サービス」「サブスクリプション」は絶対に外すことができない核となる部分と言えます。

ー広告制作業からホスティング事業へ。さらにはBIZTEL事業やセキュリティープラットフォーム事業といった事業を次々に開発し、リンクは常に変化して来ました。リンクにとって変化とはどういう意味があるのでしょうか？

　常に未来を楽しみにし、そして未来を恐れているように思います。3年後、5年後に向けた新しい種まきを常に行っていないと不安になります。それだけを聞くと自信がなく臆病に思われるかもしれませんが、1年先の状況すら分からないという会社が多い中、その時間軸が3〜5年というのは事業経営側からするととても幸せなことで、常に周りの経営者から羨ましく思われています。


―変化という意味ではまさに、新規事業を立ち上げることは大きな変化だと思います。常に新しいことに挑み続けることに躊躇はないのでしょうか？

　新規事業の成功確率は私の感覚値では、2勝8敗くらいだと考えています。
　10の事業を立ち上げて、その内、黒字化できるのは2つ程度です。96年に始めたホスティング事業が1つ目の自社サービスで、それが幸運にも成功したので、リンクは、それで得た事業収益を使い、次の事業への投資を行うことができました。以降そのサイクルが継続できている大変稀なケースだと思っています。
　新規事業が黒字化するまでには、企画段階から最低でも5年は必要だと思います。その期間中、専任で人を割り当て、計画通りの売上が到達していなくても投資の手を緩めない。この継続・我慢が、経営側にもマネージメント側にも、そして担当者にも必要だと思います。
　それで、結果成功が20％ということですから、金融機関からの借入を原資にやるのは無理だと思います。誰が考えても倒産してしまいますよね。多くの中小企業で、自社サービスやサブスクリプションビジネスの立ち上げを切望しながら、なかなかそこへ到達しないのはこの辺りに要因があるように思います。現段階では、フリーキャッシュフローの範囲もしくは、キャピタルゲインを前提としたエクイティファイナンスによる資金調達のいずれかの方法に限られるのではないでしょうか。
　これまでは私が新規事業の起点となるケースが多かったですが、最近では私以外からも新規のプロジェクトが始まるようになってきました。いろいろなメンバーから、またそれぞれの付き合いのある周辺の会社とのコミュニケーションの中から、新しいビジネスの企画が生まれてくるようになれば、この会社はさらに大きく成長していけると思います。この先の変化が楽しみです。

―2022年はリンクにとって、どんな変化の年になりそうですか？

　カスタマーサクセスツール「Customer Core」、コンタクトセンターのオペレーターの教育を支援する「shouin for コンタクトセンター」、オンライン商談システムの「RemoMee」など、新しいサービスがこれからどう成長していくのか。それはすごく楽しみにしています。
　私自身が今、手がけている新規事業はゴルフ関連です。ゴルフもやはりレガシー産業で、ピーク時は1,400万人いたゴルフ人口が700万人までに半減し、今後、ボリュームゾーンである団塊世代がゴルフから遠ざかることを考えると、さらに減少することになります。かつては花形産業であったゴルフ場やゴルフギアメーカーも、採算が取れない状況に陥っています。
　しかしながら、私にはこの状況下だからこそ大きなビジネスチャンスが潜んでいると考えています。
　今はまずは業界のことを知るために、男子プロの運営をサポートする事業や、今年よりアマチュアゴルフのハンディキャップのルールが変わるので、そのシステム開発をやりながら、いろいろ学び、業界のネットワークを拡げているところです。最終的には自社サービスであることと、サブスクリプションであることをベースに、ゴルフ関連の新規事業を立ち上げたいと思っています。


―最後にリンクは今後どのように成長していくのでしょうか。将来のビジョンを教えてください。

　リンクには世の企業にある、5ヵ年・10ヵ年計画というような種類のものは存在しません。我々が所属するIT産業のような、事業トレンドやテクノロジーが凄まじいスピードで変化している業界において、未来を予測し、それに基づいた計画を立てることは非常に難しく、現実的ではないと考えています。
　我々が決めていることは、変化の早い時代・業界に身を置きながら、その情報や変化をできるだけ正確にキャッチし、リンクのフィルターを通して翻訳して、必要な変化や方針を迅速に決定・実行していく。今のところは、そんな風に考えています。